F.A.M.M.A.C.

CHRONIQUE MARITIME DE SEPTEMBRE/OCTOBRE 2010

Je faisais, paraît-il, de l’heuristique comme Monsieur Jourdain faisait de la prose, sans le savoir. Quand je recherche et regroupe des documents pour rédiger ces chroniques, je ferais de l’heuristique m’affirme-t-on de source proche. Je fournis cette précision pour ceux, rares sans doute, qui, comme moi, ignoraient ce terme.

L’heuristique maritime, source de ces pages, est évidemment toujours liée à la crise. Et sur ce sujet, les commentaires, chez nous, mettent en avant le plus souvent, et on le comprend, nos trois grands groupes, la CMA-CGM, Bourbon et Louis-Dreyfus Armateurs. Les appellations des ces compagnies sont indissociables des noms de leur président, de leur PDG. C’est pourquoi il m’a paru d’un certain intérêt de me pencher, ou repencher sur le parcours de ces chefs d’entreprise, et sur leur personnalité.

Comme on le sait, ces trois sociétés sont des entreprises familiales, à des degrés divers. Notons que c’est aussi le cas des deux premières compagnies mondiales dans le transport de conteneurs, Maersk et MSC. Et dans tous ces cas, c’est un membre de la famille qui dirige l’entreprise, qui définit le ou les buts, qui décide et vite.

Autre constat commun à ces Cies, les PDG actuels étaient tous munis de «moyens» au début de leur carrière, moyens hérités de parents ou ancêtres qui étaient des hommes d’affaires entreprenants. Mais si les moyens financiers sont fort utiles, ils ne sont pas nécessaires, et en tout cas, non suffisants. Il ne manque pas d’exemples de réussites de self-made man, ni de belles successions dilapidées par des héritiers insouciants et inconséquents. Bien des points communs de départ, donc, dans la carrière de ces trois chefs d’entreprise, mais des parcours différents.

Commençons par la CMA-CGM et donc par Jacques Saadé , son PDG.
Si on met en courbe la trajectoire de ce chef d’entreprise, on obtient un tracé…original. Jacques Saadé devient Président du groupe Rodolphe Saadé and Co, à l’âge de 21 ans, en 1958, du fait de la disparition brutale de son père qui a bâti une entreprise prospère à partir de la culture du coton, en Syrie, suivie de plusieurs activités dont celle de la représentation maritime qui sera développée principalement par J. Saadé. C’est en tant qu’aîné qu’il devient président, mais avec l’application du droit d’aînesse, d’où les difficultés familiales qui surviendront 38 ans plus tard avec la série de procès intentés par le frère cadet Johnny. Dans sa formation, on note une maîtrise d’économie passée à Londres. De 1958 à 1988, soit pendant 30 ans, l’activité de la CMA peut être représentée par une droite à pente croissante très douce. Puis, J. Saadé, en plus d’affrètements plus nombreux, commence à acheter des navires en faisant appel au système allemand de défiscalisation – «l’argent des dentistes allemands» - , comparable à celui des quirats français, qui lui permet de se procurer des bateaux en n’en finançant que 20%. En 1995, il possède 7 navires et en exploite 35.

1996 sera l’année de l’essor. La pente croissante de l’activité de la CMA devient impressionnante. On en connait la raison. L’achat de la CGM. Le destin ? Le sort ?... En tout cas, un concours de circonstances aux effets spectaculaires. Le déclin de la CGM dont le gouvernement cherche à sauver l’essentiel - la flotte -; les pressions du ministre des Transports, Bernard Pons, de Tristan Vieljeux, de J. Y. Le Drian; les relations privilégiées avec l’ex premier ministre libanais Rafik Hariri, ami de Jacques Chirac – J.Saadé est Président de la Chambre de commerce franco-libanaise -le soutien du puissant lobby antillais, concourent à l’achat, le 22 Octobre 1996, de la CGM par J.Saadé qui devient Président de la CMA-CGM le 19 Novembre de la même année. Pourtant, fin 1994, J.Saadé déclarait : "Nous serions intéressés par l’achat des lignes superbes que détient la CGM sur les DOM-TOM et l’Amérique du Sud, mais en aucun cas par la reprise de l’ensemble". Tactique habile. En tout cas, le fait qu’avant 1996 la CGM ait été recapitalisée de 7 milliards de francs par l’Etat français, n’a pu que faire disparaître la réserve d’«en aucun cas.». Le prix demandé ensuite, dérisoire dit-on, rendait l’opération non seulement tentante, mais exceptionnellement intéressante. On a cité des chiffres incroyables ! Prix tellement «fairly low», comme ont dit les anglais, qu’une enquête judiciaire a été lancée concernant cette privatisation.

Et c’est alors que «Johnny est arrivé», en se pressant, s’estimant lésé. C’est que les 2 frères contrôlaient chacun exactement 48,41% de la CMA. «Les miettes restantes du capital» appartiennent, ou appartenaient, à la Sté libanaise les Fils de Rodolphe Saadé. Six voix d’administrateurs de cette Sté seulement pouvaient faire pencher la balance. (Ref.Jacques Saadé«mon frère - ma galère» de Philippe Guillard, 1997, L’expansion).

Ces circonstances hautement favorables n’expliquent pas seules, évidemment, l’expansion impressionnante de la CMA-CGM qui en seulement dix ans s’est hissée au troisième rang mondial des Cies maritimes de transport de conteneurs. Le 3 Juillet 2010, selon les statistiques AXS Alpha liner, «la CMA-CGM exploitait 370 navires sur 150 routes principales entre 408 ports dans 150 pays»..Le parcours de cette forte personnalité, chef de famille, et chef tout court, qui décide de tout, et seul, ne peut que retenir l’attention. Ce qui surprend quelque peu dans le tracé de sa carrière, c’est le tardif épanouissement de son ambition, comme si l’achat de la CGM avait libéré chez lui une ambition retenue.

A la tête du groupe BOURBON, Jacques de Chateauvieux a réalisé une brillante carrière multiformes, contrairement à J.Saadé et Philippe Louis-Dreyfus. Il n’est pas né dans un milieu maritime, et il a exercé ses talents dans trois activités avant de s’intéresser à l’offshore et d’y faire une impressionnante percée.
Il est entré jeune dans les affaires, puisqu’il a commencé comme contrôleur de gestion à l’Union des Transports aériens à 24 ans (1975), après être sorti major de l’Institut Supérieur de Gestion de Paris, et obtenu un master à l’Université Columbia. A 26 ans, il est consultant au Boston Consulting Group, et à 28 ans, en 1979, il devient PDG du groupe Bourbon, groupe fondé par son père, dont il est le troisième fils, et par une autre famille réunionnaise, les Hugot. Jacques de Chateauvieux va d’abord restructurer le marché du sucre à La Réunion et dans les îles voisines, puis il orientera les activités du groupe vers la grande distribution avant de développer un conglomérat international de 1989 à 2001, puis d’opter résolument pour l’offshore pétrolier, d’abord dans les services maritimes puis, aujourd’hui, dans l’assistance à l’exploitation pétrolière elle-même.

Dans chacune de ces affaires, J. de Chateauvieux a connu la réussite. On peut dire qu’il est un chef d’entreprise polyvalent qui recherche les créneaux porteurs, analyse les situations et, son choix fait, met comme il le dit «tous ses œufs dans le même panier». J’ai déjà abordé les stratégies de J. de Chateauvieux après une conférence qu’il a donnée à l’Académie de marine, et je ne m’étendrai pas sur le sujet. On connait son ambition de devenir leader mondial dans les 5 ans des divers services maritimes à l’offshore pétrolier et gazier, rang qui est aujourd’hui à sa portée avec un plan qui vise à porter sa flotte à 600 navires avec un investissement de 2 milliards de dollars dans deux directions, l’offshore profond et la modernisation de sa flotte exploitée dans l’offshore continental. (Fin 2009, le groupe disposait de 357 navires).

Parallèlement, J. de Chateauvieux a créé une société d’investissement ayant des intérêts dans la construction navale, la JACCAR HOLDINGS, Sté au travers de laquelle il s’est associé à un chantier chinois, la SINOPACIFIC qui construit une bonne partie des navires du groupe Bourbon. Ce bref aperçu du parcours de Jacques de Chateauvieux montre, sans conteste, qu’il est à classer dans les premiers des grands patrons.

Le parcours de Philippe Louis-Dreyfus apparait plus linéaire que celui de J.saadé et J. de Chateauvieux. Pas de changement spectaculaire dans ses activités, mais l’évolution révèle un grand chef d’entreprise, armateur au sens plein du terme.

La Compagnie Louis-Dreyfus représente, pour nous CLC, le prototype de la Cie maritime française solide. C’est le seul nom qui subsiste parmi les compagnies françaises que nous avons connues durant notre carrière. Mais si ce nom demeure dans le maritime aujourd’hui, le mérite en revient à Philippe Louis-Dreyfus. Un rapide retour en arrière le démontre. On sait que l’origine de la Sté Louis-Dreyfus remonte aux années 1850, le fondateur en ayant été Léopold Louis Dreyfus, un fermier alsacien qui avait développé un négoce de grains, au plan régional d’abord, puis international avec la naissance de la Cie Louis-Dreyfus Armateur (LDA). La Sté Louis-Dreyfus a installé son siège à Paris en 1870. La Cie LDA était spécialisée, on le sait, dans le transport de vrac, un lien qui renforçait l’activité principale du négoce qui s’est étendu, en plus du blé, au coton, soja, café, riz, etc. Mais le groupe avait bien d’autres activités que celle du transport maritime. Et peu à peu, l’actionnariat familial s’est éparpillé, «les héritiers vivant aux quatre coins du monde». On sait moins que c’est Robert Louis-Dreyfus qui, soucieux de perpétuer le nom, quittant la direction d’Adidas en 2004 pour se rapprocher du groupe familial, a proposé aux héritiers de racheter leurs parts. «Il échafaude alors une structure en trust, un OVNI dans la droit français.» (L’Expansion de Juin 2010). Singularité du systèmeles actions ne peuvent pas être cédées avant …99 ans. «C’est un cas unique dans l’histoire du capitalisme français.» Les activités du groupe s’étendent à des secteurs très variés Télécoms, énergie, sports… Mais aucun Louis-Dreyfus ne travaille aujourd’hui dans le groupe négoce. Il n’y a que dans le secteur maritime que l’on trouve des descendants actifs, et même très actifs avec Philippe Louis-Dreyfus à la tête de LD (Louis-Dreyfus Armateurs). Ce dernier, arrière petit-fils du fondateur Léopold, baigne dans le shipping depuis sa jeunesse. Il acquit de l’expérience dans ce domaine au niveau international avant de rejoindre la division maritime du groupe L.D. C’est après un passage dans le secteur bancaire qu’il devient responsable, en 1996, de la filiale maritime L.D. Constatant la grande volatilité des frets dans le vrac sec, il impulse une stratégie de diversification vers des partenariats industriels à forte valeur ajoutéerecherche sismique, pose de câbles, remorquage de haute mer, colis lourds..), puis, chef entreprenant, il se lance dans l’activité de navires ferries et rouliers. Patron innovant, il est un précurseur dans les autoroutes de la mer (et défenseur du pavillon RIF). La Cie prend alors de l’expansion. Quand son cousin Robert restructure le groupe, Philippe rachète les parts de LDA en 2007. Et c’est fièrement qu’il précise «contrairement au négoce qui est passé sous pavillon étranger, LDA est toujours français. J’en détiens 100% avec mes trois enfants dont un fils qui travaille à mes côtés.» Voilà pourquoi on peut dire que c’est grâce à Philippe Louis-Dreyfus que perdure une compagnie Louis-Dreyfus, et de surcroît, une importante Cie française. On peut s’en réjouir.
Philippe L.D. montre une grande activité de représentation au niveau international. Le fait qu’il ait été porté à la présidence d’Armateurs de France, de l’association des armateurs européens et qu’il ait été honoré dans plusieurs pays est la preuve qu’il est reconnu comme un grand professionnel par ses pairs. PDG , Philippe L.D. oriente la stratégie de SA Cie et prend les décisions ultimes, mais il dirige d’une manière plus… nuancée que J.Saadé. Ambitieux, il faut l’être pour développer une Cie, mais dans ce domaine aussi il l’est sans ostentation.

Une interview parue dans «le Marin» du 13.08, donne une bonne idée des méthodes de direction (de «gouvernance» dirait-on aujourd’huiet de l’ambiance qui règne au siège de la Cie. Caroline Britz est allée à la rencontre de Pierre Géhanne, un C1NM, qui, après 42 ans passés chez L.D.A., vient de quitter ses fonctions de directeur de l’armement. C’est encore jeune lieutenant qu’il a commencé sa carrière à terre. La Cie Louis-Dreyfus avait alors «6 ou 7 navires». Pierre Géhanne a vécu l’essor de l’entreprise familiale «petite mais très dynamique» dans un climat simple et cordial. «besoin de diplômes ou de grands noms. Ce qui comptait,c‘est ce qu’on savait faire…. Les marins français sont, avec la famille, les piliers de l’armement». P.Géhanne a d’ailleurs lié «une amitié de 30 ans avec Philippe L.D.» avec lequel il jouait au squash… On comprend qu’on s’attache à une telle compagnie.

ACTUALITE MARITIME

TRANSPORT

A l’international, si les taux de fret dans le vrac sont toujours aussi volatils et en baisse depuis la mi-août pour le pétrole, en revanche ils sont en hausse constante depuis plusieurs mois pour les porte-conteneurs. Si les armateurs ont pu décider d’élever les taux de fret c’est, d’abord, en raison de la forte demande de transport de la part des chargeurs, et du manque de «boîtes» et non pas de navires. C’est le principe vieux comme le commerce de l’offre et de la demande. Si les armateurs, qui refont des bénéfices, sont satisfaits, les chargeurs, en revanche, se plaignent. Ils dénoncent la manière dont les armateurs, à leurs yeux, «sont parvenus à créer artificiellement un état de sous-capacité et à faire monter les taux de fret».

Plus tempéré, le patron de la logistique chez Michelin, J.L. Cambon, considère que la remise en service d’unités mises à la chaîne, au plus fort de la crise, a un temps de retard sur la croissance de la demande qui se traduit par une pression à la hausse sur les taux. Et il pointe du doigt l’absence de renouvellement du parc de conteneurs en 2009, et le manque d’investissement à hauteur de la croissance de la flotte de navires. Effet, collatéral de cette situation, la hausse des prix des conteneurs neufs qui ont atteint leur plus haut niveau depuis vingt ans. On parle d’un tarif de 2750 $ pour un conteneur de 20 pieds, alors qu’il était de 2000 $ à la fin 2009. J.L. Cambon est plus critique au sujet du «slow-steaming» qui permet de substantielles économies aux armateurs, mais pénalise les chargeurs qui voient augmenter leur coût de stock. Il déplore l’absence totale de concertation avant l’application de cette réduction d’allure, réduction qui est d’ailleurs plus sensible dans l’export de l’Europe que dans l’import Asie-Europe.

Considération générale: «L’Antenne» du 28 Septembre estime que bien que violente, la crise du shipping depuis l’automne 2008 n’a pas occasionné de grands bouleversements dans la hiérarchie mondiale de ses opérateurs. «Dans la tempête, les armateurs ont tenu le coup» titre la Lettre d’A.F.

Sécurité/Piraterie : Les 3 grands du transport conteneurisé ont décidé de coopérer pour lutter contre la piraterie dans le golfe d’Aden et l’Océan Indienéchange d’informations, mesures et procédures. Cette annonce était faite le 22 Septembre. Or le 1 Octobre, MSC se disait prêt à embarquer des «» pour lutter contre les pirates, alors que Maersk déclarait qu’il était résolument opposé à cette mesure qui mettrait en péril la sécurité de ses équipages…C’est là peut-être une forme de coopération, mais pas d’harmonisation....

En France
Des chiffres…. Comme chaque année, «Le Marin» publie des tableaux de l’état de la flotte française au 1 Juillet. J’ai déjà noté la valeur toute relative de ces données qui sont sans doute valables à l’instant «t», mais plus à l’instant «t+1». De plus, les chiffres varient d’un organisme de statistiques à un autre. Ainsi, si on rapproche les données du «Marin et de Mer et Marine» pour la CMA-CGM, on constate qu’en 12 jours le nombre de P.C. en toute propriété serait passé de 75 à 88…

Dans nos compagnies

A la CMA –CGM les bons résultats de la Cie au premier semestre 2010 – bénéfice de 675,8 M€ - renforce la position du Président Saadé face aux investisseurs, et surtout face à ses créanciers. Mais, compte tenu de la dette, un ou des investisseurs sont toujours nécessaires. Après l’échec des négociations avec le Qatar, puis avec Albert Frère, on parle de discussions avec des investisseurs turcs et libanais…
Nous avons noté plus haut l’ambition de J. de Chateauvieux de placer le groupe BOURBON au premier rang mondial des services offshore. Pour financer son plan d’investissement, le président va vendre 16 vraquiers détenus en propre. Ce plan prévoit la commande de 62 navires ( 1 milliard de dollars) au chantier chinois Sinopacific dont il est copropriétaire.

SeaFrance. L’avenir de la Sté est toujours aussi incertain. Compte tenu de la situation évolutive, je précise que j’indique ici très brièvement l’état des choses au 1er Octobre. Deux volets sont importants dans cette affaire. Le nouveau plan industriel (NPI) en priorité, et la décision de la SNCF. Pour le NPI, une bonne nouvelle, la saison d’été ayant été bonne le tribunal de commerce de Paris a prolongé le redressement judiciaire jusqu’au 15 Décembre. Sur le plan social, des accords avaient été conclus mais le comportement de la CFDT pilotée par Didier Cappelle, complique les choses. Caractère exacerbé d’opposant, y compris d’opposant aux autres syndicats, CGT incluse? Désir de se mettre en avant. En tout cas, ce secrétaire joue avec le feu et on peut se poser la question de son véritable but. Sur le second volet, la situation est clarifiée depuis le 28 Septembre. Les avenants compris dans l’accord du 21.09 ne mettant plus en cause directement la SNCF, celle-ci a choisi de céder les titres qu’elle détient au capital de SeaFrance. Cette décision n’est pas surprenante, pour plusieurs raisons dont la principale est que le transport maritime ne fait pas partie de son vrai secteur d’activité. Affaire à suivre…hélas !

PORTS

La difficulté de réformer en France est un truisme. Cette difficulté est particulièrement marquée dans la réforme portuaire qui a été votée en Juillet 2008 et n’a toujours pas été appliquée dans la plupart des grands ports. Le conflit perdure, les dockers étant hostiles à la privatisation de certaines tâches. Défense du service public. En fait, défense de leur statut fort avantageux. Les mouvements sont plus nombreux en Septembre et s’amplifient à l’approche du vote concernant les retraites, surtout à Fos. Ces grèves sont infiniment dommageables pour nos ports dont la fiabilité est de plus en plus douteuse, et les chargeurs comme les armateurs détestent.

CONSTRUCTION NAVALE

St Nazaire : véritable bouffée d’oxygène pour STX France avec la confirmation, le 29 Juin, de la commande d’un paquebot de 333 m. par une compagnie Libyenne.
Sous-traitance : Devant le caractère cyclique de la construction navale, le groupement d’entreprises de sous-traitance NEOPOLIA, créé en 2003 sous le nom de Pôle Marine, se renforce et se diversifie. Il compte aujourd’hui 130 entreprises, fortes de quelque 12.000 salariés, qui s’intéressent aussi à l’aéronautique, le ferroviaire et l’offshore.

PÊCHE

J’ai abordé assez longuement la situation de la pêche en France dans le bulletin N°92. Depuis, «les choses bougent». Il le fallait, une restructuration fondamentale étant devenue indispensable. Des progrès ont été réalisés lors des assises de la filière pêche et produits de mer, le 23 Juin. La constitution d’une interprofession a fait l’unanimité. Mais si le consentement existe sur les objectifs, il reste à régler le problème du financement. Les parties prenantes sont prêtes à contribuer à ce financement, mais dans quelle mesure ?

André Delhemmes, qui quitte la présidence de l’Union des armateurs à la pêche de France (UAPF) après 5 ans de mandat, interviewé par André Thomas du "Marin" , s’est montré très critique sur la politique française des pêches et sévère vis-à-vis de la commission européenne. Quant aux ONG, il considère que les «pêcheurs n’ont plus grand-chose à leur dire, certains de ces organismes contestant radicalement la légitimité de la pêche commerciale». André Delhemmes mise sur les labels (c’est un des buts de l’interprofession) pour «convaincre directement les citoyens des pratiques vertueuses de la pêche».

FLASHES

Munitons immergées : «Le Marin» a traité de ce sujet dans 3 numéros en Août. Des millions de tonnes «pourrissent au fond des mers», certaines déclarées d’autres pas.

Affaires maritimes : Le site de Bordeaux ayant été fermé, la nouvelle Ecole des Affaires maritimes s’est installée le 24 Septembre dans les locaux de l’ENMM de Nantes.

ENSM : Eudes Riblier assurera la présidence de l’Ecole Nationale Supérieure Maritime, née officiellement le 1 Octobre 2010. Il succède, par ailleurs, à Francis Vallat à la présidence de l’IFM (Institut Français de la Mer), Francis Vallat qui reste président du Cluster maritime français.
Le «Queen Elizabeth» a été livré à la Cunard par les chantiers Fincantieri le 29 Septembre.

French Lines : l’association pour la mise en valeur du patrimoine des compagnies maritimes françaises a fêté ses 15 ans d’existence cet été.

ECHOS

Congrès des Pensionnés : Notre Président évoque ce 87 congrès tenu à Lorient, où le Président de la Fédération des Pensionnés, notre camarade Jacques Schirmann, a critiqué vigoureusement certaines décisions du gouvernement. J’ajoute simplement – le Demi-soldier vous apportera toutes les informations – que ce congrès qui a réuni environ 1500 personnes, fut un nouveau succès et que, selon les témoignages recueillis, il a montré, une fois de plus, le savoir-faire de Jacques Schirmann qui a une grande expérience de ces manifestations. Politesse dans son accueil des représentants de l’Etat, clarté et fermeté dans son exposé des motions.

La mer sans cesse recommencée…: Dîné, en Juin, avec le Cdt de l’«Aquamarine», paquebot de 1200 personnes de la Cie grecque Louis Cruise. Sur ces navires, le Cdt embarque en Avril et débarque en Novembre, sans un jour de repos, et avec une ou souvent deux escales par jour, en étant lui-même «à la manœuvre». Il en est de même pour les officiers, grecs, et pour le personnel ukrainien et philippin. Ce Cdt a 60 ans. Il a longtemps navigué avec un Cdt (grec !) qui a pris sa retraite à 70 ans…Il a aussi commandé un ferry français dans le Channel. Une image de la communauté européenne, communauté …diverse.

Teraflop : Depuis 1996, la France a adopté le concept de nucléaires «robustes» qui peuvent être mises au point sans essais, mais en ayant recours à la simulation. Les moyens à mettre en œuvre sont spectaculaires. Ainsi, le Cie Bull doit fournir des ordinateurs d’une puissance d’un teraflop, soit 10 puissance 12 flops, (Définition du flop, pour ceux qui auraient un trou de mémoire..opération à virgule flottante par seconde soit, dans le cas présent 1000 milliards opérations à virgule flottante par seconde. Une vraie flopée ! Et il faudra reproduire la fusion nucléaire en faisant converger un tir de 176 lasers sur une cible de 2 millimètres pour la porter à une température de 10 millions de degrés centigrades…. (D’après le compte rendu d’une visite au CESTA , centre d’études scientifiques et techniques d’Aquitaine par un groupe de l’Académie de marine.) On rêve !

Titanic : Selon la petite fille du Cdt en Second du paquebot, le heurt du navire avec un iceberg serait la conséquence d’une erreur du timonier qui aurait mis la barre du mauvais bord. Et cette erreur serait due au fait que le Titanic était doté d’un tout nouveau système de barre, celui que nous avons connu, alors qu’auparavant les navires avaient une barre franche. En somme, c’est à un progrès technique mal maîtrisé que serait imputable le naufrage («1» d’après Mer et marine )
Pierre Estur